Andreas Jesda Jügelt kombiniert eigene Gründungserfahrung mit Corporate Know-how. Nach Stationen als Senior Consultant in der Automobil-Branche und im Online-Marketing gründete er drei Kapitalgesellschaften und ist Geschäftsführer eines Social Ventures. Seine Branchen-Schwerpunkte sind Mobility, Fast Moving Consumer Goods (FMCG) und Informations- und Kommunikationstechnik (ICT). Sein Beratungsfokus liegt auf Business Model Design, Marketing und Frühphasen-Finanzierung.

Herr Jügelt, was sind für Sie – als langjährigen Gründungsberater – die Erfolgskriterien für Unternehmensgründungen aus Wissenschaft & Forschung?

Spin-offs aus der Akademia haben aufgrund jahrelanger Forschung oftmals einen gewissen Konkurrenzvorteil. Dies liegt am Know-how der Wissenschaftler, ihrem nachhaltig gewachsenen Netzwerk in Wissenschaft und teils auch Wirtschaft und vor allem an ihren hoch innovative Lösungen. Klare, gründerfreundliche Regulierungen sind zwingend notwendig und Unterstützung beim Technologietransfer äußerst hilfreich. Beim Ausgründungsprozess spielen neben einer adäquaten Beratung vor allem frühphasige Fördermittel wie EXIST, (ein Förderprogramm des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie) eine zentrale Rolle, die den Sprung in die Wirtschaft einfacher gestalten. Dabei gilt es möglichst schnelle, digitale Prozesse und einfache Strukturen zu ermöglichen, die diesen Sprung noch leichter machen. Nicht zuletzt motiviert die Vorbildfunktion von erfolgreichen Gründerinnen und Gründern aus den eigenen Reihen. Bei entsprechender Kommunikation und Einbindung in ein Alumni-Netzwerk helfen sie als Multiplikatoren und dienen als Katalysatoren für unternehmerisches Denken.

Warum ist der Wandel vom Wissenschaftler zum Gründer/Unternehmer so schwer?

Laut einer Studie des Fraunhofer Instituts bringen Firmengründer – zumeist hochkarätige Naturwissenschaftler oder Ingenieure – selten kaufmännisches Know-how mit und entwickeln nicht immer realistische Unternehmens- und Marktstrategien. Das Marktpotenzial für ein technisches Produkt wird beispielsweise häufig falsch eingeschätzt. Zudem gibt es einen Bruch zwischen langfristiger, wissenschaftlicher Forschung und der Notwendigkeit schneller Iterationsschleifen, die in Start-ups notwendig sind, um mit minimalistischen Prototypen kundennahe Produktentwicklung zu fördern. Dem versuchen wir mit unseren Programmen entgegenzuwirken, indem wir Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler sehr früh dazu bringen ihre Hypothesen mit qualitativen und quantitativen Methoden im Markt zu validieren und agile Strategien von den Ergebnissen abzuleiten. Außerdem ist einfach nicht jeder Wissenschaftler dazu bereit, große Unsicherheit in Kauf zu nehmen und unternehmerisches Risiko zu tragen.

Was macht die Zusammenarbeit von interdisziplinären Gründungsteams so komplex und wie kann sie organisiert werden?

Technologie-getriebene Gründer sollten der betriebswirtschaftlichen Komponente große Offenheit entgegenbringen. Es lohnt sich Mitgründer mit BWL-Hintergrund und Industrie-Erfahrung frühzeitig und ernsthaft zu integrieren. In positiver Hinsicht sei jedoch gesagt, dass sich gerade bei universitären Spin-offs die langjährige Zusammenarbeit aus einem Tandem oder einer Gruppe aus Doktoranden als großen Vorteil erweist. Eine gemeinsame Vision und Wertebasis sind essentiell. Persönliche Ziele sollten unbedingt mit den Unternehmenszielen abgeglichen werden und das Gründerteam sollte sich der eigenen Stärken und Schwächen bewusst sein. Start-up-Tools wie der “Team Canvas” helfen diese Bausteine zu analysieren und optimale Routinen für die gemeinsame Zusammenarbeit zu entwickeln. Zwei Faktoren, die zudem oft Fragestellungen aufwerfen, sind „Remote Work“ und die „Immigration von Talenten“: Trotz digitaler Kommunikationstools gehen wichtige Details oft zwischen den Zeilen verloren. Das Start-up-Geschäft ist aber von schnellen Entscheidungen und Richtungswechseln geprägt und die Nähe der Zusammenarbeit ist essenziell. Im Zuge der zunehmend digital vernetzten und globalisierten Welt spielt auch die Rekrutierung von Top-Talenten aus dem Ausland, die lange und aufwendige Visa-Prozesse durchlaufen müssen, eine immer wichtigere Rolle. Hier sollten Wissenschaft, Wirtschaft und Politik enger zusammenarbeiten, um die Immigration von hochqualifiziertem Nachwuchs einfacher zu gestalten.

Warum sind manche universitäre Einheiten gründungsaffiner als andere?

Wenn “Entrepreneurial Spirit” im Wertesystem der Universität verankert ist und von der Leitung vorgelebt wird, ist das ein fruchtbarer Boden für akademische Ausgründungen. Manche Fakultäten und Lehrstühle sind durchweg geprägt von studentischen Innovationsprojekten, bis hin zu regelmäßigen Spin-offs mit ganzen Doktoranden-Gruppen. Einige Bereiche, beispielsweise Life Science, haben allerdings überdurchschnittlich lange Entwicklungszyklen und Zulassungshürden. Ein hoher finanzieller und zeitlicher Aufwand führt dazu, dass es oft einfacher ist, solche Technologien zu lizenzieren, als selber auszugründen. Doch selbst in diesem Bereich sehen wir erfreulicherweise verstärkt Gründungsaktivitäten.

Welche Erkenntnisse erhoffen Sie sich vom Forschungsprojekt „Wissenschaftliche und unternehmerische Identitäten an Universitäten“?

Es sollte aufgezeigt werden, welche identitätsstiftenden Faktoren universitäre Spin-off-Prozesse signifikant verbessern und antreiben. An diesen Stellschrauben sollte mittel- und langfristig gedreht werden, um die notwendigen Ressourcen und Mittel bereitzustellen, damit die Attraktivität zur Gründung von deutschen „Deep Tech“ Start-ups weiter steigt.